Dr. Carlos A. Fiorani Abogado, MBA Ucema, Doctor en Administración de Empresas (Ucema), doctorado en empresas familiares. Ver todos los artículos | Contactar

Protocolo, asamblea y consejo de familia (III)

Publicado: mayo 2007

Autor: Dr. Carlos A. Fiorani

Presentamos la tercera parte de este artículo, que ha concitado mucho interés entre quienes actualmente están formando parte de una empresa familiar o quienes piensan hacerlo en el futuro. Las dos entregas anteriores se pueden consultar en Temas de Planificación N° 35 y 36.

La Asamblea Familiar y el Consejo de Familia

La Asamblea Familar es una reunión de familia, de toda la familia, con intereses o inquietudes en la empresa y en la que el motivo de encuentro es el tratamiento de las cuestiones vinculadas con la empresa y la familia establecidas en el Protocolo Familiar. De hecho, el Protocolo mismo se trabaja en asambleas de este tipo. Para un funcionamiento eficaz, es fundamental que todo familiar que participe lo haga libremente, que tenga pleno uso de la palabra y que pueda participar activamente de las decisiones que se adopten en ella. Es una de las claves de la construcción del consenso familiar.

El Consejo de Familia es un órgano que se integra por familiares elegidos en la Asamblea y cuya misión es la de obrar como mediador entre las decisiones que se han tomado en ella y las políticas de la empresa. No es el Directorio de la empresa, que puede estar integrado incluso por miembros no familiares, sino que está integrado exclusivamente por familiares. En familias poco numerosas, inicialmente, la Asamblea y el Consejo se superponen. Pero, a medida que la familia crece, suele ser conveniente implementar una división, seleccionando algunos miembros como integrantes de este Consejo. Cuando la dirección de la empresa se ha profesionalizado y se han incorporado miembros no familiares, el Consejo funciona también como un órgano de control y de protección de los intereses de la familia en la empresa.

Apuntes sobre la elaboración e implementación de un Protocolo Familiar

El trabajo de elaborar e implementar un Protocolo Familiar conlleva un importante esfuerzo de todos los participantes. Muchos empresarios y sus familias se han decidido a implementar estas herramientas y han trabajado con ahínco por su definitiva instalación. Muchos, también, han fracasado. Para que ello no suceda, sugiero tener presente que:

+ Si las palabras vertidas en un documento no son acompañadas por acciones que las respalden, el protocolo es letra muerta. Si acordamos como norma que la gerencia debe ser profesional, no podemos luego nombrar a nuestro hijo que está en primer año de su carrera como gerente sólo porque queremos que haga experiencia directiva. Si acordamos que hay una política de distribución de dividendos que contempla plazos específicos de pago, no podemos luego permitir que cualquier familiar nos pida de un día para el otro que le demos fondos de la caja para hacer una compra personal.

+ Las disposiciones del Protocolo deben ser consensuadas, transmitidas y enseñadas a todos los integrantes de la familia de manera tal que las acepten como legítimas y vinculantes. Esto es particularmente clave en las primeras épocas y con las dos primeras generaciones de la empresa familiar.

+ El Protocolo es un documento jurídico y moral. No hay que olvidar que el imperativo moral es tanto o más importante que la exigibilidad jurídica de lo pactado. Lo que puede resolverse por convicción moral, siempre es mejor que lo que pueda resolverse en Tribunales.

+ Cada Protocolo es un diseño a medida de una familia y de una empresa. La fórmula fácil de copiar lo que ha funcionado para otra familia y otra empresa está irremediablemente destinada al fracaso. Cada familia tiene su cultura familiar, su forma de comunicarse, su forma de tomar decisiones. Cada negocio tiene sus particularidades y la relación entre todas estas particularidades es intransferible.

+ El Protocolo debe ser flexible y adaptable a circunstancias futuras.

+ Un Protocolo eficaz implementa estructuras, reglas y procedimientos que faciliten la comunicación interfamiliar, la resolución de conflictos, la atribución de responsabilidades y el planeamiento empresarial.

+ La Asamblea Familiar y el Consejo de Familia deben ser órganos de genuino funcionamiento. La Asamblea debe ser un foro abierto de discusión y decisión familiar y el Consejo, un apropiado intérprete de estas decisiones y no un Directorio en la sombra. Si se los reviste de formas vacías de contenido, volvemos a estar ante una desconexión entre el discurso y las acciones de la familia. Si el Consejo de Familia obstruye al Directorio, órgano natural de conducción de la empresa, ésta se paraliza.

+ El Protocolo no debe ser perfecto sino perfectible. La búsqueda de la perfección suele generar un Protocolo que no se implementa nunca o que se forma rígidamente.

Conclusiones

La supervivencia y el éxito de una empresa familiar tiene un doble contenido: que la empresa sea exitosa mientras la familia también lo es. La historia de las empresas familiares está repleta de situaciones en donde el éxito de la empresa se supeditó a la ruptura de las relaciones familiares o donde el mantenimiento de los vínculos de la familia terminó por extinguir lo que fuera un buen negocio.

El abordaje profesional de las cuestiones relacionadas con las empresas familiares ha brindado, entre otras, las herramientas que aquí he esbozado. Con un Protocolo eficaz, con una Asamblea Familiar abierta y fluida y con un Consejo de Familia dedicado, es más fácil la búsqueda del delicado equilibrio entre los intereses de la familia y las necesidades de la empresa

No son las únicas herramientas y tampoco debe pensarse que elaborarlas e implementarlas es la solución de todos los problemas de esta tormentosa relación entre la familia y la empresa. Pero el trabajo sobre ellas es un rumbo que bien vale la pena comenzar.