Cuando un hijo no califica

Publicado: Febrero 2011

Autor: Autor: Dr. Leonardo J. Glikin, abogado consultor en Planificación en Empresa y Familia

No todos están llamados a brillar en una actividad determinada, o en una empresa: a veces por falta de aptitudes, pero a veces por una actitud que impide aprender y conciliar. ¿Cómo enfrentar esa situación?.

Carlos siempre estuvo convencido de que sus hijos manejarían la empresa cuando él se retirara: el ingeniero quedaría a cargo de producción, la contadora a cargo de la administración, y el licenciado en marketing se haría cargo de las ventas.
Cuando cada uno de sus hijos siguió la carrera que él había imaginado, Carlos se sintió tocado por “la mano de Dios”, y se felicitó por su intuición, teniendo en cuenta que los había imaginado ingeniero, contadora y licenciado en marketing mucho antes de que cada uno de ellos terminara el secundario.

Todo estaba saliendo a pedir de boca, salvo por un detalle: desde que Andrés, el ingeniero, se hizo cargo de la producción, los pedidos solían atrasarse, habían aumentado considerablemente los reclamos de clientes, se producían sucesivas faltas de stock. Pero, lo más grave, en los dos años que habían transcurrido desde que Andrés se hizo cargo de producción, se habían desplegado conflictos con el personal como nunca antes en los treinta años de historia de la empresa.
Andrés hizo una consulta, y llegó a una conclusión: objetivamente, su hijo no estaba preparado para el puesto en el que había sido designado.

Sin embargo, el cambio era extremadamente difícil, ya que Andrés no aceptaba críticas ni consejos de nadie, y mucho menos de su padre. – “¿Qué me vas a venir a enseñar vos, que ni siquiera pasaste por una facultad?”- “¿O acaso me vas a decir que vos sabés más que todos los libros que yo me tuve que tragar?”

Carlos había soñado con sus hijos trabajando en equipo, pero ningún equipo se puede sustentar cuando alguno de sus miembros es impermeable a cualquier crítica, y cree permanentemente que está siendo víctima de un ataque personal.

Cuando las discusiones en la empresa eran muy fuertes, o cuando ocurría algún contratiempo importante en la producción, Andrés respondía faltando a algún evento familiar, sin siquiera ensayar una excusa, como si todo el mundo tuviera que aceptar esa especie de “venganza” que él practicaba.

La gota que rebalsó el vaso fue cuando, después de una discusión con sus hermanos un viernes, Andrés no fue a la celebración de los 80 años de su abuela, ese domingo.
Carlos no tuvo más remedio que asumir que las cosas no podían continuar de esa manera. Realizó una consulta, de la que surgió que los errores de Andrés difícilmente se resolverían en el marco de la empresa, ya que no tenía la actitud necesaria para el cambio, ya que estaba parapetado en sus posiciones, sin ninguna intención de modificar conductas.

Con mucho pesar, Carlos se reunión con sus tres hijos, y les comunicó que había decidido que, por el bien de la empresa y de las relaciones familiares, las cosas debían cambiar, y que Andrés quedaba afuera de la empresa.

Como era de esperar, Andrés se fue dando un portazo, y durante dos meses no habló con su padre.
La situación era muy dolorosa, dado que Carlos tuvo prohibido el acceso a la casa de Andrés, por lo que tampoco pudo visitar a su nieto durante ese tiempo.
Pero, más allá del dolor, Carlos estaba convencido de que estaba haciendo lo mejor para la empresa, que no podía estar en manos de una persona que no admitiera críticas ni estuviera dispuesta a los cambios. En definitiva, Carlos llegó a la conclusión de que este cimbronazo también sería positivo en la vida de Andrés, ya que era una oportunidad para entender que los límites deben ser respetados.

Carlos no perdió el tiempo: a partir de la salida de Andrés comenzó un proceso de consultoría para establecer mejores prácticas de funcionamiento de la Dirección de la empresa, y un sistema de reuniones en el que los hijos tuvieran un mayor protagonismo. Al mismo tiempo, empezó a encarar una división patrimonial, para que Andrés no se convirtiera en un objetor de la gestión de sus hermanos, en caso de que, por fallecimiento de Carlos o de su esposa, se convirtiera en heredero de acciones.

Para ello, preparó un sistema de “partición por ascendientes”, a través de un testamento, que dejó claramente establecido que Carlos recibiría por herencia otros bienes, y que las acciones de la empresa serían sólo para sus hermanos.

Esa decisión patrimonial se complementó con un trabajo de formulación de un protocolo familiar, que duró aproximadamente un año, y que incluyó sucesivas reuniones de un profesional con Andrés, que tuvieron excelente resultado, ya que Andrés fue comprendiendo las razones del conflicto que había vivido en la empresa, y, sobre la base de un cambio de conducta, logró desarrollar un negocio independiente, con el apoyo económico de Carlos.